Hola. Mi nombre Esteban Maccari y la idea en estos minutos es desarrollar un tema referido a una de las principales prácticas del área de recursos humanos como es la atracción del talento. A mi me gusta decir que la práctica de la atracción del talento es la bala de plata en la gestión del capital humano en las organizaciones. ¿Y por qué me refiero a ella de esta manera? Básicamente porque cuando pensamos en los colaboradores de una organización y en las necesidades de esa organización en términos del mercado, seguramente vos lo primero en que depositas tu atención es: ¿qué es lo que va a necesitar tu empresa en términos de competencia? ¿Cuáles van a ser las competencias que va a necesitar la empresa para poder llevar su estrategia adelante, para poder alcanzar los objetivos que haya establecido? Para ello, en realidad tenés dos formas de pensarlo en el área de recursos humanos, pero particularmente las empresas tienen dos maneras de enfocar, que por supuesto, no son independientes una de otra. La primera es pensando en el desarrollo de sus colaboradores. Aspectos como la capacitación, la formación, tienen que ver con esta práctica. Y la otra, es a la que acabamos de hacer referencia, a la atracción del talento. En la atracción del talento, nosotros como ejecutivos, tenemos la posibilidad de diseñar las características del puesto, pensar en el perfil más adecuado. Y cuando vos ya tenés esa información, básicamente, esos documentos que vos ya habrás repasado en tus lecturas, habremos considerado los aspectos más importantes del puesto. Y entonces salimos al mercado a buscar las personas que para nosotros encajen en términos del puesto y organización de la mejor manera. Si esa búsqueda es positiva y es exitosa, habremos dado un gran paso adelante, porque es como comprarse un zapato a medir. El desarrollo obviamente lleva más tiempo. También puede ser que sea un poco más certero en términos de futuro, porque ya conocemos a la persona, pero nos lleva más tiempo. Cuando salimos a comprar talento, el resultado es inmediato. Ahora, para que precisamente ese proceso de atracción del talento sea exitoso, hay unas condiciones que son previas. Todo el proceso que comúnmente llamamos reclutamiento y selección, y que ya desde hace unos años referimos como atracción del talento, no pasa exclusivamente por la descripción de puesto, la descripción del perfil, la buena estrategia de seducción. Hay algunos elementos, básicamente dos, que vos los has visto en el material ya y has escuchado los videos, y habrás puesto tu atención en ellos que condicionan el éxito de este proceso. Básicamente son: la marca empleadora y la propuesta de valor al empleado. Empecemos con la marca empleadora. La marca empleadora no es otra cosa que la reputación que tiene una organización en tanto empleadora, en tanto contratante de profesionales para hacer los trabajos. Ahora, ¿cómo se construye esa marca empleadora? La marca empleadora no hay otra forma de construirla que de adentro de la organización hacia afuera. No se trata de publicidad que hable bien de la organización como empleadora, sino que la marca se va construyendo a partir de la experiencia que cada colaborador va teniendo dentro de la organización, y que después transmite al exterior y hace que aquellos profesionales que están en el exterior de la organización en algún momento deseen ingresar a ella, por la razón que sea. Entonces, esta marca empleadora básicamente reside en la experiencia de los que son los actuales colaboradores. ¿Cómo se va logrando? Por supuesto, tiene que ver con el clima, con la cultura, dos aspectos que nosotros vamos a ir desarrollando y que vos particularmente vas a ir profundizando en próximos módulos. Pero particularmente hay otro concepto, el segundo concepto, que está íntimamente relacionado, que es la propuesta de valor al empleado. Así como comercialmente nosotros desarrollamos, las organizaciones desarrollan una propuesta de valor que las diferencia de sus competidores. A pesar de que, por ejemplo, todas las empresas que construyen vasos, no hacen otra cosa que vasos, hay formas que las empresas eligen para diferenciar ese producto, que es un producto general, habitual de las otras empresas que hacen el mismo producto. En términos de la gestión de los colaboradores es igual. La pregunta que se tiene que hacer la organización es: ¿cuál es nuestra mejor ecuación para entregarle a nuestros colaboradores? Por supuesto que en esa ecuación va a estar la compensación. Pero como también decimos habitualmente, y más de una vez lo debes haber pensado, cuando una empresa se compara en el mercado, siempre va a encontrar algún competidor que pague mejor y también va a encontrar siempre algún competidor que pague peor. E inclusive, aún cuando en algún momento nuestra propia organización, entendamos que es líder en términos de compensaciones, ¿cómo se fluctúa? Puede ocurrir que en algún momento deje de hacerlo. Entonces, no dejamos de tener en nuestra ecuación de propuesta de valor la compensación, pero también entran otros aspectos como las posibilidades de desarrollo, el buen clima de trabajo, obviamente, los beneficios que la organización entregue. Las organizaciones hoy no tienen una única forma de construir la propuesta de valor a sus empleados. Y por supuesto, además, esa propuesta de valor puede diferenciarse en función a la criticidad de cada puesto. Cuando nosotros mapeamos la organización y determinamos que hay algunos puestos que son críticos, entonces podemos diseñar una estrategia especial para esos puestos y determinar una propuesta de valor específica para ellos. Partiendo de estos dos conceptos, marca empleadora y propuesta de valor, entendemos que independientemente de los argumentos propios de cualquier proceso de selección, hay condicionantes que deben trabajarse cotidianamente. La marca empleadora, que se va construyendo en el día a día a través de la experiencia, y la propuesta de valor, que es un análisis particular de la situación de la organización hacia adentro y hacia afuera en relación a sus competidores y una elaboración cuidadosa de la mejor ecuación para ofrecer a los empleados, tanto a los que están ya en la organización como los que son potencialmente colaboradores futuros de ella. Para finalizar, me gustaría simplemente marcar que una vez entendidos estos dos conceptos, en la actualidad hay una diferencia marcada entre lo que se llamaba el proceso tradicional de reclutamiento y selección de personal, y lo que hoy hacemos referencia como planificación estratégica de la selección de personal. Habitualmente, cuando nosotros hablábamos de selección de personal, buscábamos dos cosas. Seguramente vos habrás sido ya parte de varios procesos de selección, y si tenés algunos años más, probablemente, ya hace unos años, te habrán preguntado si sabías hacer determinadas cosas y si sabías de esas cosas. Básicamente, esos eran los dos requisitos: saber y saber hacer, el saber teórico y el saber llevarlo a la práctica. Hoy no alcanza con eso. Tengamos en cuenta uno de los temas que vimos en el módulo anterior, que es el contexto VUCA , la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad, etcétera. Si nosotros decimos que las organizaciones transcurren en este contexto, entonces ya no alcanza con que en los procesos de selección pongamos el acento exclusivamente en el saber y el saber hacer. Además de estos dos aspectos, que por supuesto siguen estando, hay otros dos aspectos que son fundamentales: es que la persona esté compenetrada, sienta, le guste lo que está haciendo; y además tenga predisposición y capacidad para seguir aprendiendo porque ambos aspectos, el compromiso con lo que hace y la capacidad de seguir aprendiendo y su disposición, nos va a asegurar que se va a poder adaptar mejor a un contexto cambiante y complejo. Para cerrar, recordar: marca empleadora, propuesta de valor al empleado y una mirada estratégica de la selección que haga el acento, ponga el acento en la predisposición al aprendizaje y el sentido de pertenencia con la tarea de cada uno.
