[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Здравствуйте, уважаемые руководители, коллеги, друзья, слушатели! Мы продолжаем наш курс «Позитивная психология менеджмента. Курс для руководителей». И сегодня мы рассмотрим последний пазл в этой технологии — это пазл, который посвящен сохранению, точнее, сохранению эффективного сотрудника. Под сохранением понимается традиционно система мотивации и стимулирования. В этом случае мы поговорим сегодня о том, как, какими технологическими методами это можно сделать, какими инструментами. Хотя если вспоминать опять же практику, да и теорию тоже, то основным инструментом считается до сих пор денежное вознаграждение. Вообще, деньги — это гигиенический фактор, и они просто должны быть, то есть зарплата должна быть, премия за хорошо выполненную работу должна быть. Хотя премия иногда бывает просто так, традиционно просто раз в месяц пятнадцатого числа премия. Но это уже не премия, это просто тогда надбавка, назовите по-другому. А возвращаясь к той же самой зарплате, если говорить образно, с чем ее сопоставить — это по сути тот необходимый гигиенический предмет. Например, гель для бритья или ночной крем. И он просто должен быть, и все. А сколько его нужно, все зависит от индивидуальных потребностей человека. Очень многие руководители считают себя суперуспешными, когда видят, что сотрудник собирается увольняться, и приглашают его к себе в кабинет, если сотрудник нужен компании, и предлагают ему больше геля для бритья, скажем так, больше зарплаты. На что сотрудник думает: «Ну что, в принципе, могу на некоторое время остаться. Почему бы и нет? Чуть больше зарплаты не помешает». Хотя тут тоже есть свой порог. Руководитель, видя согласие сотрудника, хлопает себя по плечу, считает себя очень гордым: «Какой я молодец, я простимулировал сотрудника остаться». Но это видимый успех, видимая сторона успеха, потому что на самом деле это недолго. Сотрудник остается до определенного времени, потом опять же все-таки собирается увольняться. И руководитель думает: «Надо же, какой он неблагодарный! Я ему зарплату повысил, а он таки уволился». Не в этом дело. Точнее, дело не только в заработной плате. Когда спрашиваешь у руководителей: «Уважаемые руководители, вы вообще понимаете, что на самом деле хотят сотрудники?» — ключевое слово «на самом деле», на что многие руководители говорят: «Конечно. Они все хотят заработной платы». А потом как в анекдоте. «На мой взгляд, наживка невероятно вкусная, но почему рыба не клюет — непонятно». Забывая совершенно о том, что наживка должна быть вкусной для рыбы, а не для рыбака, то есть по сути для кого она предназначена. Если мы говорим о системе стимулирования, то мы берем не те стимулы, которые руководитель считает нужными, а те стимулы, которые сопоставимы с мотивационным профилем сотрудника. И в нашем курсе мы ориентируемся на разработку системы стимулирования в комплексном формате. Что лежит в основе? Обратите внимание, на слайде представлена уже известная нам мотивационно-ценностная составляющая, или мотивационно-ценностная область эффективности. И, соответственно, когда мы разрабатываем систему стимулирования, или систему сохранения эффективного сотрудника, на что мы опираемся? Как минимум на две значимые вещи. Ценностные вещи, ценностная составляющая — это элементы организационной культуры, это соотношение ценности компании и сотрудника. И второе — мотивационная составляющая. Это то, насколько сотрудник, который работает в компании, может реализовать свои значимые мотивы, насколько он видит возможность реализации. Даже не столько какие мотивы ему нужны, сколько как он видит возможность реализации нужных для него мотивов. То есть здесь по сути происходит совпадение мотивационных профилей компании и работника. Что это такое — мы об этом поговорим. Вообще как это выстроить — мы об этом тоже поговорим чуть позже. Ну и, соответственно, когда мы выстраиваем подход к разработке системы сохранения эффективного сотрудника, мы к организации относимся как к комплексному механизму. Ведь каждая организация универсальна. Она уникальна и отлична от других организаций. И в этом случае под каждую организацию имеет смысл разрабатывать свою систему стимулирования. Взять в одной организации и перенести ее на другую невозможно. Точнее, возможно, но она работать не будет. Или будет работать криво. Ее в крайнем случае лучше адаптировать, а проще всего и экономичнее — разработать. Технология разработки очень простая. Для кого, на кого ориентирована система стимулирования? Обратите внимание на схему «Жизненный цикл персонала в организации». Во-первых, говоря о сохранении, мы в первую очередь говорим о сохранении эффективного сотрудника, но и в принципе в рамках этой схемы сохранение является, с одной стороны, вроде как последним этапом, с другой стороны, значимым, очень значимым. Если мы правильно подобрали сотрудника, если мы правильно подобрали правильного сотрудника, обеспечили ему содержание на уровне партнерского взаимоотношения, когда сотрудник берет на себя ответственность, — я сейчас не говорю о тех, которые приходят на работу для того, чтобы поработать «от забора до обеда», хотя они тоже могут стать таковыми в результате неправильного выстраивания содержания, точнее, отношения сотрудника и компании — если мы потратили время, усилия на развитие, причем правильное развитие, то есть то, которое реально нужно компании и сотруднику, и опять же даже вектор правильный, вертикальный либо горизонтальный, по должности либо по профессиональным областям, соответственно, нам его, этого сотрудника, экономичнее, логичнее сохранить. А особенно в ситуации недофинансирования, например. И в этом случае на кого мы тратим силы и энергию? Обратите внимание: мотивационно-компетентностные критерии эффективности. Здесь представлены, по сути, четыре типа сотрудников. И два критерия эффективности. Понятно, что их больше, но основных, основополагающих два: мотивационная составляющая и составляющая компетентности. Как вам сотрудник, который не умеет и не хочет работать? Это как раз те самые, которые работают «от забора до обеда». На них мы не тратим силы, на них мы не тратим время. Просто потому, что а зачем? А смысл? Они, к сожалению, есть в каждом компании, и на них, к сожалению, работает опять же только негативный стимул. «Ты должен выполнить вот эту задачу, если ты ее не выполнишь, я тебя за это накажу». Многие руководители этот вариант стимулирования переносят на всех других сотрудников, что является категорически неприемлемым, и в итоге мы получаем сотрудников, которые не хотят работать. Вообще, как отличить хорошего руководителя от плохого? Вы послушайте, как он о сотрудниках отзывается. «Мои сотрудники — лоботрясы, ничего не умеют, не хотят и так далее». Все понятно. Это как раз та самая ситуация, когда руководители заслуживают тех сотрудников по их отношению к ним. И если мы переносим на всех людей то отношение, как к полному несоответствию, то в итоге мы получаем полное несоответствие. Сотрудник, который относится к категории компенсаторного соответствия, «я очень хочу, ну очень хочу работать, мне нравится работать, но не умею». Вот это, кстати, тот самый вариант, когда он легко и быстро... Мы его берем на работу, это наш потенциальный успешный сотрудник, и он достаточно быстро может стать эффективным сотрудником, то есть правый верхний квадрат, если мы, конечно, даем ему возможность двигаться по линии компетентности. В этом случае главное — не тормозить, хотя здесь важно отслеживать эти, скажем так, пределы некомпетентности. Потому что «да, я хочу, но я не умею» не потому, что еще пока не научился, а потому что просто уже все, дальше точно не умею, не могу, нет возможности — предел некомпетентности. Главное отследить вот это вовремя, чтобы сотрудник не наломал дров. Если же сотрудник — полное соответствие, это супер. Это как раз те самые 20 % процентов сотрудников, которые обеспечивают 80 % успехов компании. Замечательно. Именно на них мы и тратим силы в сохранении, чтобы они не перешли в формальное соответствие. По этому поводу вспоминается случай в отеле. Крутой отель, достаточно виповский. Работать там, чтобы туда прийти на работу, устроиться на работу, считалось успехом. Это здорово, если вы там работаете. Ну и, соответственно, туда идет отбор по конкурсу резюме, во-первых, а во-вторых, беседа с руководителем. И вот приходит такой сотрудник, успешный сотрудник, его переманили из другого отеля. Он идет на беседу с руководителем, потому что он успешно прошел конкурс резюме. Заходит в центральных вход, перед которым стоят три кабриолета для клиентов. Консьерж открывает перед ним дверь, показывает, куда пройти к руководителю. Тот проходит, руководитель его встречает: «Проходите, чай, кофе и так далее». После беседы: «Вы приняты». И на следующий день, приходя, сотрудник идет к центральному входу, ему говорят: «Ваш вход там». И он видит такую табличку, «вход для персонала». «Только для персонала». Соответственно, что происходит. Пройдя по этому входу, он понимает, что не все здесь гладко, не все здесь так красиво и ярко. Сталкиваясь с обшарпанными стенами, с неуютной комнатой для переодевания, с отвратительной фирменной одеждой, с ужасным местом для еды — то есть, по сути, компания, ориентированная на клиента, ничего не делает для сотрудников. Наш сотрудник, который находится в ситуации полного соответствия, это эффективный сотрудник, он понимает: «Что-то здесь не то, не мое». И переходит в другой квадрат, квадрат формального соответствия. Он очень хороший сотрудник, его переманили из другого отеля, но при этом для него работать здесь уже неинтересно. Человек, уважающий себя, не станет работать в компании, где не уважают людей. И пока сотрудник находится в квадрате полного соответствия, если обратиться к слайду, то у него настолько сильная внутренняя мотивация, что это обеспечивает его эффективность, ему нравится работать. Но если он перешел в квадрат формального соответствия, то его оттуда уже очень сложно выманить. И очень часто приходится использовать методы стимулирования, в два раза превышающие, чтобы человек вернулся обратно. Какие же внутренние факторы мотивации работают на повышение эффективности? Обратите внимание на следующий слайд: взаимосвязь критериев KPI, критериев эффективности с мотивационными факторами. И денег здесь нет. Причем это один из результатов исследований, многочисленных исследований, и он типичный. В частности, эти исследования, эти результаты по сотрудникам, опять же, сети отелей. Соответственно, здесь высокая эффективность, она тесно связана с такими факторами, как самореализация в профессиональной деятельности, с таким фактором, как уважение со стороны других. То есть, работая с клиентами, я ориентируюсь на то, что меня будут уважать, и я — не обслуживающий персонал, я — со-трудник. Опять же важным фактором является самостоятельность в принятии решения, то есть я знаю, что делаю, и не нужно стоять над душой и говорить о том, что нужно сделать в следующий момент. Это моя ответственность, это моя компетентность. Итак, получается, что если мы говорим о сохранении, мы ориентируемся преимущественно на сотрудников полного соответствия, чтобы они не перешли в формальное, и здесь ключевыми мотивационными факторами являются внутренняя мотивация, и это далеко не денежное вознаграждение.
