[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Давайте перейдем к разработке системы сохранения сотрудника, точнее, к инструменту. На самом деле он достаточно прост в исполнении и не требует прямо каких-то сверхчеловеческих усилий. Для этого не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы его разработать. Главное — понимать основу, мы говорили, что в основе лежит теория самодетерминации и три базовые потребности, и понимать саму структуру этой системы. Вообще, очень многие руководители говорят, что это очень сложно, это долго, это нудно, это муторно. Нет. Посмотрите: система мотивации по идее включает всего два блока, у вас на слайде они представлены — ценностный блок и блок стимулирования. Как вы думаете, с какого блока начинается разработка системы сохранения сотрудника? Конечно же, с основы — с ценностей, с ценностного блока. У нас во многих компаниях периодически происходит наоборот. Мы начинаем с блока стимулирования, точнее, пытаемся использовать какие-то стимулы, которые знаем. Используем, внедряем, пытаемся понять, почему не работает. Обвиняем в этом сотрудников, какие они неблагодарные, я им — социальный пакет, а они его не принимают. Я им — стабильные задачи, они говорят, что нам нужна карьера и так далее. Дело в том, что очень часто блок стимулирования, с которого начинается разработка системы, не дает нам некоей основы. То есть это просто стимулы, взятые с неба, с потолка, которые, может быть, если повезет, будут работать. Но «если повезет» — это не бизнес-понятие, поэтому давайте начнем с основы, с ценностей. Что в себя включает ценностный блок? Обратите внимание, это четыре основных пункта. Ценностный блок системы стимулирования. И это, в первую очередь, определение, опять же, значимых для компании целей. Я об этом говорю постоянно, потому что важно понимать, куда двигаемся, не только сотрудникам, хотя это значимая вещь, но хотя бы руководителям. Когда я понимаю, какие цели, куда мы двигаемся, выстраивается стратегия, стратегия развития персонала в том числе. Хотя многие руководители говорят: зачем? Зачем понимать, куда? Зачем вообще стратегическая сессия? Работаем и работаем. Тогда получается такой одноразовый вариант компании: я поработал, получил прибыль, все. Через какое-то время компания перестает быть успешной. Итак, возвращаемся к ценностному блоку. Первый пункт — определение значимых для компании целей. Вторым пунктом является определение мотивационного профиля компании. Об этом мы уже говорили, повторю просто: мотивационный профиль — это то, что компания может дать сотрудникам. Огромную ошибку совершают специалисты по управлению персоналом, когда подбирают сотрудника, по мотивационному профилю не совпадающему с компанией. Получается несостыковка. Компания может дать стабильность, общение, самореализацию внерабочих интересов, а принимают сотрудника, ориентированного на карьеру, на азарт, на профессиональную компетентность. Или наоборот: компания азартная, ориентированная на постоянное творчество, на креативность, а берут стабильных, ориентированных на общение людей. И в итоге удивляемся, почему сотрудник, вроде как успешный в одной компании, в этой компании почему-то неуспешный. Какой-то он странный, этот сотрудник. Нет, просто механизмы, инструменты неправильные использовались при отборе. Итак, мотивационный профиль компании. Вспоминается случай, когда в одну компанию были вакансии на должность по работе с документами. Документы приходили по электронной почте, нужно было их обрабатывать, проверять и сводить в итоговый отчет. Если возникали какие-то ошибки, то об этой ошибке сообщать тому, кто этот документ прислал. Руководитель делает запрос: нам нужны молодые, энергичные, творческие. Сама должность не связана с энергией и творчеством, во-первых, а во-вторых, компания не давала возможность проявить это творчество просто в силу того, что это стабильная, надежная, спокойная компания. Это знаете, такой [НЕРАЗБОРЧИВО], которая была, есть и будет. И каков результат? После того когда туда были приняты на работу молодые, энергичные, творческие девушки, одна уволилась через неделю со словами, что «я в этом болоте работать не могу». Вторая, доработав месяц, тоже уволилась. Руководитель недоумевает: такая хорошая компания, помните — такая хорошая наживка, но почему-то рыба ее не клюет. Потому что наживка должна быть приятна для рыбы, а не для работника. Или хотя бы учитываем, опять же, рыбу, когда ее подбираем под наживку. Хотя бы таким образом. И соответственно, я помню, в эту компанию мы в итоге договорились: да, «молодые», но «энергичные» и «творческие» оставили на другую компанию. Возможно подобрать сотрудника под мотивационный профиль компании, он будет работать эффективно. Далее определяем мотивационный профиль сотрудника. Есть инструмент, который позволяет это сделать. Вообще, на самом деле инструментов в диагностике очень много. Это методика Шейлы Ричи и Питера Мартина, это методика Замфир румынского психолога. Можно использовать методику по типологии Герчикова. Я в своей практике использую методику возможности реализации мотивов Владислава Доминяка. Она представлена на сайте, она представлена в дополнительной литературе к курсу. Почему именно эту методику? Она короткая, простая в заполнении и очень содержательная в результативности. О ней мы поговорим, о ее результатах, чуть позже. Что еще входит в ценностный блок — это согласование этих ожиданий, точнее, мотивационного профиля компании, мотивационного профиля работника. Мы смотрим, где они совпадают, где не совпадают. И если согласование плюс/минус, то мы выстраиваем систему стимулирования и дальше соответственно выявляем демотивирующий фактор. Демотивирующий фактор — это важно. Это то, что может снизить эффективность всех методов стимулирования, свести на нет. Если есть хотя бы один демотивирующий значимый фактор, то что бы мы ни делали с сотрудником, он все равно уйдет. В дальнейшем мы как раз с вами и поговорим, что такое демотивирующие факторы, как их учитывать, как их выявлять и каким образом их не допускать.
