[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Существует огромное количество классификаций маркетинговых стратегий. Мы сейчас будем рассматривать ту, которая строится, в первую очередь, не на том, как выглядит маркетинговое мероприятие предприятия, которое реализует ту или иную стратегию, а будем рассматривать стратегию, в первую очередь, с той точки зрения, какую они предполагают бизнес-модель для предприятия, то есть какое сочетание прибыли и выручки использует предприятие, реализующее ту или иную маркетинговую стратегию. Таким образом, ключевыми типами стратегии у нас будет стратегия стремительного захвата рынка, стратегия быстрого получения прибыли, стратегия «снятия сливок» и локальные, нишевые, сбалансированные стратегии. Стратегия стремительного захвата рынка — это агрессивная рыночная стратегия. Компании, которые реализуют эту стратегию, они практикуют очень стремительный массированный выход на рынки, в том числе с нанесением ущерба тем предприятиям, которые уже действуют на этих рынках, за счет ценового демпинга, за счет мгновенного расширения своей клиентской базы. Как правило, это довольно жестко действующие компании. Их бизнес-модель заключается в том, что они готовы отказаться от получения прибыли в данный момент в угоду расширения рынка, то есть они жертвуют прибылью ради расширения своего рынка, ради увеличения выручки, и поэтому получение прибыли может не только откладываться на некий определенный срок, эта прибыль может не получаться ими вообще в течение многих лет, а какое-то время такие компании даже могут позволить себе работать в убыток. Поэтому применение стратегии стремительного захвата рынка требует от компаний большой финансовой прочности. У них должны быть либо хорошие дешевые кредитные ресурсы, либо большой объем собственных средств, либо какая-то транснациональная поддержка. Поэтому именно такую стратегию, как правило, чаще всего проводят крупные транснациональные корпорации в тот момент, когда они захватывают рынки новых стран, где их присутствие еще не обозначено. Они таким образом выселяют с этих рынков местных игроков, занимают рынок, после чего имеют возможность начать поднимать цены, отказаться от демпинга, отказаться от конкурентных ценовых войн и начать наконец-то получать свою долгосрочную отложенную прибыль, которую они не получили тогда, когда на этот рынок выходили. Почему эти компании могут позволить себе подобное поведение? Потому что там есть два фактора: один управленческий, а второй — финансовый. Если говорить о финансовом факторе, часто акции подобных компаний обращаются на бирже, и существенное расширение географии вместе с ростом выручки может вызвать у них рост стоимости акций на бирже. Этот рост стоимости акций компенсирует все локальные финансовые убытки, которые они несут на каком-то из региональных или страновых рынков, которые даже не являются очень значимыми с точки зрения величины убытков для компании в целом и не сильно отражаются на ее финансовом результате. Второй фактор, который влияет на то, что транснациональные корпорации часто реализуют такую стратегию, заключается в том, что они управляются наемными менеджерами, которые имеют специфические KPI, и в эти KPI очень часто входит как раз рост стоимости акций компании и увеличение ее географического присутствия, увеличение количества объектов, количества заводов, количества магазинов, количества отелей, еще чего-то, то есть расширение присутствия на различных локальных рынках. Поэтому сочетание данных двух факторов — незначительность финансовых затрат и мотивация от выручки и географической экспансии — приводит к тому, что крупные транснациональные корпорации чаще всего исповедуют стратегию стремительного захвата рынка. Но, безусловно, это характерно не только для них, есть и более мелкие компании, ну, по крайней мере, локального масштаба, которые могут позволить себе на каких-то некрупных локальных рынках подобное же поведение. Следующая стратегия — это стратегия быстрого получения прибыли. Она является антиподом стратегии стремительно захвата рынка. В данном случае предприятие, как правило, развивается с недостаточным количеством финансовых ресурсов или не привлекает кредитные ресурсы или ресурсы, которые можно привлечь, размещая акции на бирже, но при этом считает, что финансовый результат в каждый момент развития компании должен быть положительным. Таким образом, у этой компании будет, возможно, не настолько высокая доля на рынке, как у той компании, которая занималась стремительным этого рынка захватом, такая стратегия требует меньшего объема инвестиций, меньшего количества финансовых ресурсов, но она дает зато мгновенный положительный финансовый результат, что для компании неплохо. Как правило, такую стратегию реализуют компании, которые являются менее крупными, если сравнивать их с каким-то транснациональными гигантами. У них меньшие финансовые ресурсы, меньшая финансовая прочность, и чаще всего в таких компаниях собственники принимают непосредственное участие в управлении. То есть если вы являетесь собственником компании и у вас есть, конечно, задача захватить рынок, вы, возможно, позволите себе получить прибыль в меньшем объеме какое-то время. Но если вы на нее живете, то вы уж точно не доведете ее до нуля и точно не уйдете в минус, потому что эти деньги вам нужны, потому что вы за счет них существуете, у вас нет подразделения в других странах, которые покроют ваши убытки здесь. И, соответственно, мы получаем некий другой облик компании, который пользуется стратегией быстрого получения прибыли. Естественно, есть масса стратегий, которые находятся на стыке этих. Например, стратегия долгосрочного получения прибыли. Это уже более крупные компании, которые часто являются все-таки не транснациональными, а управляемыми где-то на локальном масштабе, но они позволяют себе не быстро получать прибыль, а получать прибыль сначала в небольших объемах, чтобы соответствовать рынку, держать хорошие цены и привлекать потребителей, и начинать наращивать ее потом, когда выходят, например, на плановую мощность. Но так или иначе примерно между быстрым получением прибыли и стремительным захватом рынка находятся все основные стратегии маркетингового поведения с точки зрения используемой бизнес-модели. Есть, конечно, исключительные ситуации, например, стратегия «снятия сливок». Такая стратегия может произойти с вами очень редко. Вы не можете ее выбрать и начать ей следовать, если у вас нет внешних обстоятельств, которые бы вам позволили это сделать. Стратегия «снятия сливок» возможна только на незанятом рынке, когда вы выходите со своим продуктом на тот рынок, где этого продукта раньше не было, например, на рынок какого-то региона, где не было раньше какого-то подобного типа предприятия, такого как ваше, или в другую страну. Данная стратегия в том числе была характерна для России времен 90-х годов, когда Советский Союз развалился, у нас началась рыночная экономика, и практически на всех рынках был дефицит. Компаний, похожих на западные, не было, не было массы продуктов, массы сервисов и, как говорили тогда предприниматели, «палку воткни — прорастет». То есть любое бизнес-начинание тут же встречало большое понимание потребителей, и компании, которые развивались тогда, они позволили себе посуществовать какое-то в этой самой стратегии «снятия сливок», когда одновременно была и высокая прибыльность, и стремительный захват рынка, который был пустым до того, как они пришли. В условиях современного рынка такие стратегии могут проявиться только в том случае, если у вас какой-то принципиально новый продукт, который появился, например, в связи со сменой технологического уклада, и вам очень повезло вывести его на рынок именно тогда, когда покупатель был к нему готов. Но стратегия «снятия сливок» не может продолжаться долго. В какой-то момент ситуация изменится, рынок насытится, и у вас будет некая сформировавшаяся картина: либо лидер и какое-то количество компаний, которые так или иначе с ним взаимодействуют, либо олигопольный рынок. Если у нас та ситуация, когда на рынке есть ярковыраженный лидер, все компании, которые выходят на этот рынок или на нем работают, могут выбрать для себя еще стратегию по отношению к лидеру. Основные стратегии по отношению к лидеру рынка выглядят следующим образом. Первая — это если вы лидер, что в общем-то логично, что тут обсуждать, вы — лидер, вот ваша стратегия по отношению к лидеру на рынке. Вторая стратегия — это стратегия претендента на лидерство. Это агрессивные компании, которые пытаются так или иначе увеличить свою долю на рынке, атакуя конкурента. Это можно делать в том случае, если у конкурента есть какие-то бреши, которые можно атаковать, или если у вас есть какие-то действительно качественные хорошие ноу-хау, которые позволяют вам улучшать ваш продукт, и что вам позволяет претендовать на долю лидера в каких-то сегментах. Или лидер стал слишком большим, неповоротливым, у него медленно принимаются решения, и вы можете захватывать те вновь открывающиеся участки рынка, которых он не видит. Следующие две стратегии — это стратегия следования, или частичного копирования лидера, и нишевые стратегии. Если говорить о стратегии следования за лидером, то она в определенной степени связана с каким-то частичным копированием его достижений. И тут разделяют четыре типа подобного копирования. Первый — это «подражатель». «Подражатель» действует не совсем в правовом поле или совсем не в правом поле: он дублирует продукт лидера и упаковку, распространяя его на черном рынке. Такие ситуации характерны для развивающихся и нестабильных рынков. Когда рынок более-менее стабилизировался, безусловно, специальные правоохранительные органы борются с такими персонажами, поэтому «подражатель» — это некий маргинальный тип следования за лидером, который мы все равно должны упомянуть, потому что иногда он присутствует в природе. Следующий тип последователя лидера — это «двойник». «Двойник» не совсем полностью копирует продукцию лидера, он делает нечто похожее на неё, допуская некие малозаметные отличия. Только эти малозаметные отличия должны быть не слишком малозаметными, потому что мы сейчас все знаем, что есть государственное регулирования, и если товарные знаки похожи друг на друга до степени смешения, то это приравнивается к первому, который дублирует продукцию лидера, поэтому все-таки отличия должны быть мало, но заметными. Естественно, на некоторое количество потребителей это может подействовать, на тех, которые не очень хорошо помнят бренд. Они видят какой-то бренд, который в чем-то похож на тот бренд, который они любят, и у них сразу эмоционально возникает к нему в чем-то положительное отношение, и это может улучшить ситуацию для данного «двойника» на рынке. Следующий тип следования за лидером — это «имитатор». «Имитатор» воспроизводит некоторые характеристики продукта лидера, но выпускает их под собственным брендом, то есть в своей упаковке, со своим названием, то есть он при помощи каких-то своих технологий копируют то, что ему кажется в продукции лидера успешным. Это абсолютно законное мероприятие, то есть оно носит в себе элементы бенчмаркинга: когда вы изучаете рынок, ищете там бизнес-идею в виде хорошей продукции вашего конкурента, копируете какие-то параметры и, может быть, даже вы скопируете это лучше, чем он делает. Главное, чтобы вы не воровали технологию, а делали это самостоятельно. И «приспособленец» — это вообще продвинутый персонаж, который может перейти от стратегии последователя к стратегию претендента на лидерство, потому что он пытается улучшить тот товар, который производит основной его конкурент. Начинает он, как правило, с других рынков, чтобы избегать прямого столкновения, а вот когда этот «приспособленец» переходит на тот рынок, где работает его основной конкурент, он уже начинает становиться тем самым претендентом на лидерство. Стратегия «нишевика». Нишевые стратегии, — они обычно характерны для некрупных компаний, которые не собираются с лидером бороться, не собираются ехать на его популярности, а собираются занять какие-то небольшие оставшиеся участки рынка, которые лидером не заняты в силу того, что они для него незначимые, а какие-то другие компании на них тоже еще не попали. Поэтому «нишевик» занимается специализацией. Для этой специализации есть масса различных вариантов. Это может быть специализация на особых клиентах, на каких-то отдаленных географических районах, на каких-то специфических товарных характеристиках, на индивидуальном обслуживании, на каких-то особых каналах распространения. Например, он находит человека, который телевизор не смотрит, радио не слушает, и есть только какой-то один канал, откуда он получает информацию, например, только сидит ВКонтакте. Ну гипотетически предположили. И вот «нишевик» его нашел и с ним работает. Это некая очень утрированная схема, но так или иначе «нишевик», — он ищет очень узкие истории, где он может специализироваться, найти своего клиента. Как правило, это мелкий бизнес. Соответственно, когда вы выбираете маркетинговую стратегию, вы должны оценить, насколько вы велики, какие у вас есть финансовые ресурсы, какова у вас конкуренция на рынке, как вы уже говорили, что у вас за продукт, и в зависимости от этого всего понять, кто вы: лидер, претендент на лидерство, вы следуете за лидером или вы собираетесь занять нишевую стратегию и специализироваться.
