[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Еще один тип применяемых предприятиями организационных структур — это матричные. Если вы представляете себе, как выглядит матрица, это в общем виде квадрат. Поэтому мы понимаем, что матричные структуры — это наложение какого-то одного типа организационной структуры на другую. Есть два варианта интерпретации матричной структуры: один вариант — это наложение проектной структуры на линейно-функциональную, другой вариант — это наложение дивизиональной структуры на линейно-функциональную. Как это выглядит? У нас присутствует руководитель организации, безусловно. Под ним все так же находится функциональные подразделения. Но кроме того, если мы говорим о наложении проектной структуры на линейно-функциональную, у нас есть руководители проектов, И те сотрудники, которые находятся в том или ином функциональном подразделении, то есть сотрудники отдела маркетинга или сотрудники отдела «Финансы» — они одновременно подчиняются по проекту, который они реализовывают — руководителю того проекта, в котором они задействованы, но при этом по каким-то своим ключевым функциональным характеристикам они все равно должны отчитываться своему верхнему руководителю, который является, например, директором по маркетингу. То есть руководитель проекта им говорит: а вот сейчас мы должны наш проект продвинуть. Он говорит: да, хорошо я продвину. Спрашивает этого руководителя проекта, что конкретно нужно, делает какой-то план, но утверждает его все равно сверху, потому что его функционального руководителя является руководитель отдела маркетинга или директор по маркетингу. Если мы видим такую же картину, только для наложения дивизиональной структуры на линейно-функциональную, то на тех местах, где у нас находится руководитель проекта А, руководитель Б и руководитель проекта В, у нас окажется, например, директор макрорегиона «Северо-Запад» или директор по Сибирскому федеральному округу. А результат будет примерно тем же самым. То есть в режиме текущего управления руководители проектов или региональные директора контролируют функциональных сотрудников, которые находятся в их дивизионах, но при этом по функциональной части они подчиняются головному руководству, которое сидит, например, в Москве в главном офисе. У матричной структуры есть, безусловно, свои преимущества и недостатки. Преимуществом является более качественные результаты по проектам или по дивизионам, потому что есть управление на месте, и человек дополнительно получает воздействие от своего непосредственного руководителя, который заинтересован в результатах конкретного дивизиона или конкретного проекта, которым он руководит. Поэтому у вас происходит значительная активизация деятельности управленческого аппарата, у вас увлекается большое количество специалистов в проработку разных проектов, и при этом эти специалисты, они еще дополнительно контролируются своим функциональным начальником, чтобы они не сделали каких-то глупых вещей с профессиональной точки зрения. При этом сокращается нагрузка на руководителей самого высшего звена, у вас более высокая гибкость, усиливается ответственность конкретного руководителя дивизиона или проекта — все это очень здорово. Но при этом такие системы, они очень сложны и дорогостоящие для внедрения. Кроме того, в них подрывается принцип единоначалия, то есть у каждого сотрудника есть два руководителя: по административной части и по функциональной. Это, например, либо финансовый директор и директор какого-то региона, либо финансовый директор и руководитель проекта Б. Вот, соответственно, в некоторых случаях понятно, что подчинение разделено: здесь функциональное, здесь административное. Но так или иначе в любом случае конфликт интересов часто происходит, поэтому здесь характерна борьба за власть, характерны всякие подковерные игры, возникают чрезмерные накладные расходы. И здесь тоже присутствует частичное дублирование функций. Подобные матричные структуры управления — они характерны либо для организаций крупных, но которые занимаются больших количеством крупных проектов, как раз вот проектные институты например. Или, например, если у нас накладывается дивизиональная структура на линейно-функциональную, то это географически распределенные предприятия, например пивные компании, сотовые компании и тому подобное. Следующий тип организационной структуры — это проектная. Проектная — это вообще, в принципе, довольно простая временная структура, которая создается для решения какой-то конкретной, может быть и сложной, но ограниченной по времени задачи. Вот. Там, соответственно, обеспечивается, с одной стороны, централизованное управление всем ходом работ по каждому крупному проекту. С другой стороны, нет вот этого дополнительного функционального контроля. То есть в рамках каждого проекта нанимаются отдельные люди, и над ними нету, как в матричной структуре, вот этого единого функционального начальника, который контролирует, чтобы они не наделали глупостей. И состав каждой временной группы включает в себя всех необходимым специалистов. В этом случае у нас происходит интеграция различных видов деятельности в одном проекте, комплексный подход, концентрация ресурсов на одном проекте, все очень быстро делается, усиление личной ответственности, то есть примерно те же преимущества, что и у матричной структуры, но при этом обязательное дублирование функций, трудности с перспективным использованием специалистов после завершения проектов. Опять же сотрудники не очень понимают, где они находятся в данный момент. данной компании. Вот они находятся в рамках проекта, а когда проект закончится, что с ними будет дальше происходить? И это приводит к дроблению ресурсов между проектами. А так как нету дополнительного функционального контроля, то не всегда можно оптимально эти ресурсы перераспределить. Соответственно, в зависимости от того, каким именно видом деятельности занимается ваша компания, каков ее масштаб — вы ориентируетесь на проекты или на некую постоянную, стабильную работу в каком-то заданном поле, — вы должны определиться, какая организационная структура для вас больше всего подходит.
