[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Здравствуйте, уважаемые слушатели и дорогие друзья. Сегодня мы продолжаем наш курс «Психотехнология работы с персоналом» и поговорим об инструментах диагностики, мотивации и стимулирования сотрудников. На самом деле, в практике часто под стимулированием, как мы уже говорили, понимается денежное вознаграждение. И это не совсем так, частично даже не так, постольку, поскольку деньги являются основой, базой, и основным вариантом вознаграждения всё‐таки является учёт мотивов. Мы закончили наш разговор на схеме, иллюстрирующей цель мотивации и стимулирования персонала. То есть в чём смысл самой системы стимулирования? Есть компания, которая обеспечивается определёнными, деятельность которой обеспечивается целями, направленностью, стратегией развития. Компания имеет определённый мотивационный профиль, то есть то, что в мотивационном плане компания способна дать своим сотрудникам, то, что для неё возможно. И есть фактическая, точнее желательная деятельность сотрудника, который для компании обеспечивает успех в итоге. Есть работник, обладающий определёнными потребностями, выражающимися в мотивах труда, и эти мотивы создают мотивационный профиль. И мы говорили о том, что цель системы стимулирования — это согласовать фактическую и желательную деятельность, по сути, поставить знак равенства между фактической и желательной деятельностью. Отсюда возникает вопрос о методах, о методах диагностики. Если спросить у человека: «Что бы вы хотели?» Как вы думаете, что он ответит? Конечно же: «Денег. И чем больше, тем лучше». В практике существует несколько методов определения мотивов человека. Очень многие используют такой метод, как наблюдение на основе анализа поведения, предпочтений. Многие руководители говорят о том, что «я и так знаю, что сотруднику нужно». Я вижу. Я вижу, как он себя ведёт, я вижу, что он говорит, и я понимаю, что для него важным, например, является уважение, важным является, там, стабильность, или важным является материальный достаток. Этот метод, может быть, и хорош, но он очень субъективен. В том плане, что анализ поведения не всегда нам даёт полную картину того, что действительно для человека значимо, его актуальные мотивы. Более того, если сотрудник неспециалист, руководитель неспециалист в таких поведенческих техниках в анализе поведения, он может просто ошибаться и переносить свои актуальные мотивы на сотрудников. Я вспоминаю случай, когда один из руководителей, переведя сотрудника — хорошего, эффективного — на управление отделом, получил от него заявление об увольнении, причём со словами, что «я не руководитель, я продажник, я специалист». То есть дайте мне возможность просто продавать. И когда руководитель это услышал, он был в шоке от того, что как можно не хотеть быть руководителем. Как он говорит: «Я был уверен, что сотрудник просто стремится стать руководителем отдела продаж». То есть мы очень часто проецируем собственные актуальные мотивы на других людей, видим в поведении других людей то, что для нас значимо. Поэтому метод наблюдения не очень удачен, он очень субъективен. Следующий метод — это на основе личностных особенностей. И есть специалисты, которые умудряются определить актуальные мотивы по типу темперамента. Честно говоря, да, это связанные вещи, но очень сложно сопоставимые. Я как‐то читала статью одного из моих коллег о том, что, например, холерики — это люди, которые ориентированы обязательно на какие‐то, там, на самореализацию, на активность. Их нужно часто отправлять в командировки. Меланхолики, наоборот, ориентированы на стабильность, на надёжность. Да, возможно, эти вещи провоцируют, то есть темпераментные особенности провоцируют определённые мотивы, но это не факт. Во‐первых. А во‐вторых, а если человек холерик с меланхоликом? То что в этом случае будет — командировка или стабильное место работы? Следующий метод, который также очень распространён, это на основе ролевой направленности, когда мы определяем поведенческие вещи относительно того, кем я хочу быть: там, координатором например, руководителем. И учитывая вот эти вот установочки, пытаемся понять, какие актуальные мотивы. На мой взгляд, самые удачный метод — это всё‐таки на основе диагностики, диагностики мотивов, мотивационного профиля сотрудника. По крайней мере, он менее субъективен. Он позволяет диагностировать как мотивы сотрудника, выводя их мотивационный профиль, так и выявлять демотивирующий факторы, что, на мой взгляд, является тоже очень важным информативным материалом для разработки системы стимулирования. В следующем видеосюжете мы рассмотрим, какие инструменты диагностики существуют, на какие следует обратить больше внимания, какими пользуемся мы в системе разработки мотивации и стимулирования.
